Як працюється в Apple: історія одного з розробників Apple Watch

Компанія Apple купила стартап Мессершмідта в 2010 році. Відтоді він працював у команді Apple Watch, де очолював групу, що займається розробкою архітектури нових сенсорних технологій для «розумних» годинників. Датчики серцевого ритму, які зараз використовуються в Apple Watch, є творінням Мессершмідта і його команди. Оскільки функції стеження за здоров'ям є, можливо, основними особливостями Apple Watch, Мессершмідт був одним з основних людей, які відповідали за розробку цього пристрою, і тому досить часто консультувався з командою Джоні Айва Industrial Design Group (IDG). Відтоді минув час, Мессершмідт пішов з Apple і створив нову компанію Cor. В інтерв'ю виданню Fast Company він вирішив розповісти про ті уроки, які він почерпнув за час роботи в Apple, про дизайн, співпрацю, секретність і так званий Apple Way, який продовжує рухати компанію вперед.

Урок перший: як працювати з Джоні Айвом і його командою IDG

Я був архітектором. Я був тією людиною, яка відповідала за розробку технологій, які в кінцевому підсумку повинні були бути інтегровані в подібний продукт. Моя група складалася з людей, які зазвичай першими подавали ідеї реалізації того чи іншого концепту, після чого в роботу вступало безліч інших людей, висококласних інженерів, від яких вимагалася наявність особливих навичок. Їхнім завданням було постаратися перетворити ідею на повноцінний продукт.

Безліч первинних задумок так чи інакше були пов'язані з сприйняттям користувача цього продукту: що люди будуть робити з цим продуктом і що може зробити цей продукт корисним. На цьому етапі розробки нам, як інженерам, знадобилося активізувати весь наш творчих потенціал.

Сам я відповідав за архітектуру датчиків серцевого ритму, тому їхня ідея (показує на сенсори на тильному боці Apple Watch) належить мені. Враховуючи складність технічного завдання, довелося дійсно попітніти, розробляючи їх.

Одним з відмінних прикладів складних ситуацій, з якими мені довелося зіткнутися, є одна з моїх перших зустрічей з командою IDG. Я прийшов до них і сказав, що збираюся встановити сенсори тут (показує на нижню внутрішню частину ремінця Apple Watch), так як в такому випадку зчитування показань з внутрішньої частини коми буде точніше, ніж із зовнішньої. Відповідь IDG була моментальною: "Це зовсім не дизайнерський тренд. Це не модний тренд. Ми хочемо використовувати замінювані ремінці, тому нам не потрібно ніяких сенсорів на них ".

На наступній зустрічі я сказав, що сенсори можна помістити на верхню частину, проте в цьому випадку сам ремінець доведеться зробити туговатим, так як потрібно забезпечити хороший контакт датчиків зі шкірою. Відповідь дизайнерської студії була такою ж лаконічною і категоричною, як у першому випадку: "Не можна. Так годинник люди не носять. Вони хочуть, щоб годинник вільно ходив по запястю ". Загалом, такі вимоги дійсно змушують вас шукати нові інженерні рішення.

Так і доводилося працювати. Доводилося слухати їх. Вони не просто дизайнерський відділ, вони символізують самого користувача. Саме IDG відповідають за те, чи сподобається продукт користувачеві чи ні.

Інженери, які не так сильно приділяють часу деталям, можуть сказати: "Можливо, ось це не настільки важливо; ми можемо домогтися кращої передачі даних з сенсорів, якщо зробимо по-іншому, тому давайте так і зробимо ". Іншими словами, у інженерів головне завдання - створити продукт. А користувальницький досвід - справа десята. Мені здається, що саме це Apple і відрізняє від усіх інших. Це робить її унікальною і в той же час якоюсь мірою консервативною, тому що так зараз вже ніхто не робить.

Я дуже радий, що саме мені випала можливість розробки датчиків серцевого ритму, тому що в кінцевому підсумку, вже після випуску продукту, всі погодилися, що це найчіткіший датчик, який коли-небудь використовувався в продуктах Apple. По-іншому і бути не могло. Тому що в іншому випадку вийшли б не Apple Watch, а продукти Fitbit. Не зрозумійте мене неправильно, Fitbit відмінна компанія. Але зараз їй доводиться брати участь у судових процесах, на яких розбирають питання точності їх датчиків серцевого ритму. Вся справа в тому, що вони не приділили належної уваги користувальницькому досвіду.

Урок другий: «захват» важливіший за «новітні технології»

Робота в Apple навчила мене тому, що дизайн і досвід користувача - це два найважливіших аспекти, якщо мова йде про користувацький продукт. Технологія тут йде на другий план. Саме дизайн продукту створює почуття щастя у користувача.

Якщо подивитися на такі продукти, як iPhone і iPad, то ви напевно помітите, що вони містять не так вже й багато нових технологій. Справжня унікальність і привабливість продукту укладені не в їх технологіях. Вони полягає в тому, як ці продукти підносяться і яку цінність для людей вони представляють. А всі ці гучні технологічні ідеї - все це не настільки важливо, швидше навіть вторинне.

Взяти хоча б віртуальну реальність, яка є чудовим прикладом. Чому Apple досі не адаптувала цю технологію? Та тому що ніхто досі не може відповісти, чи є ця технологія саме тієї, про яку ми завжди мріяли. Я, наприклад, не можу. Apple цікаві лише ті технології, від яких всі насправді зможуть отримати користь.

Пам'ятаєте цей ажіотаж навколо 3D-телевізорів? Вони подавалися як щось надкруте, що обіцяє змінити наше уявлення про те, як потрібно дивитися телебачення і фільми. Але якщо ми хотіли насолодитися 3D, то доводилося використовувати спеціальні 3D-окуляри. Іншими словами, технологія вимагала від вас сильно змінитися, щоб можна було отримати від неї задоволення. Адже які гучні рекламні заяви супроводжували весь цей хайп навколо 3D: "Це найбільш передові технології! Найкращий подарунок на Новий рік! ". Скільки обіцянок, і все даремно. Ніхто на це зрештою не купився. У 3D кинулися всі, крім Apple. Ось і з віртуальною реальністю так само.

Урок третій: важливо все, але не все однаково важливо

Добре - це не відмінно. Продукт, щоб бути успішним, повинен бути правильним у всьому. В іншому випадку він провалиться. Я пригадую, що в Apple були колись люди, які цього не розуміли. А деякі розуміли, але не правильно. Я пам'ятаю, як деякі інженери скаржилися на перфекціоністський погляд Стіва Джобса, який говорив, що увагу варто приділяти кожній речі в рівній мірі. Деякі розуміли це занадто буквально: якщо у вас є робочий план, що складається з тисячі речей, які потрібно зробити, то однакову увагу потрібно приділити кожній деталі з цієї тисячі. Це не зовсім те, що мав на увазі Стів Джобс. Не всі однаково. На перший погляд здається, що так має бути насправді, але насправді є речі, яким слід приділяти більше уваги, ніж іншим, але не забувати при цьому про все інше. На цій тонкій межі якраз і балансують користувальницький досвід і дизайнерські рішення. Це фактично те, чому будуть використовувати ваш продукт. Для цього річ повинна захоплювати в усьому.

Урок четвертий: вчись говорити «ні»

Apple дещо відрізняється від інших компаній Силіконової долини. Тут нерідко виникають ситуації, коли один провідний інженер пропонує, як йому здається, по-справжньому видатну ідею, але при цьому пересічному інженеру ця ідея такою видатною не здається. В Apple тільки в Купертіно працює 12 000 інженерів. Такі «гучні» ідеї тут витають постійно. А тепер подумайте, скільки з них перетворилося на справжні продукти? Дуже і дуже мало. Одиниці. Багатьох людей, які тут працюють, звичайно ж, це дуже засмучує. Тут дуже часто виникають такі ситуації: «У мене є чудові ідеї, які зроблять цей світ кращим, але люди постійно кажуть мені» ні «».

Найбільш відмінною і характеризуючою рисою Стіва Джобста було те, що він міг сказати «ні» навіть по-справжньому крутому, дивовижному і фантастичному продукту. Завдяки цьому я зробив для себе висновок: «Говори» ні «, якщо впевнений».

Урок п'ятий: Apple фанатично пішла в секретність

В Apple дійсно працює контингент співробітників, які з головою поринули в секретність. Стів Джобс, наприклад, хотів секретності у всьому. Він хотів, щоб анонс нового продукту викликав першу реакцію саме на презентації, а не за кілька місяців до неї. І насправді такої політики в компанії намагаються дотримуватися навіть зараз. У компанії є люди, які хочуть зберегти секретність своєї роботи, тому що це дозволяє зберегти цілісність їх своєрідної внутрішньої імперії, свого робочого місця. Це допомагає їм знайти відчуття, що вони працюють над чимось більш значущим, ніж є насправді.

Урок шостий: інженери проти маркетологів

Якщо ви поговорите з будь-яким інженером Apple, то вони всі вам скажуть: «Рішення приймаємо ми, у маркетологів немає на це права» і «насправді в Apple немає ніякого маркетингу». І це при тому, що під маркетинговий відділ компанії виділено цілу будівлю на вулиці Infinite Loop. Мене це зацікавило, і я задався питанням: чим же ці хлопці насправді там займаються? Згодом мені вдалося поспілкуватися з деякими маркетологами компанії, і знаєте, що кожен з них мені відповів? "Цікава точка зору. Насправді всі рішення в Apple приймаємо ми. Інженери ніяких рішень в Apple не приймають ".

За таке ставлення між відділами можна «дякувати» самому Стіву Джобсу, який вважав, що інженери не повинні лізти в справи маркетологів, а маркетологи, в свою чергу, не повинні лізти в справи інженерів. У них абсолютно різний склад розуму, розумієте? Доказів у мене немає, але, мені здається, Джобс спеціально вибудував таку структуру, при якій між інженерами і маркетологами практично немає ніякої взаємодії. Зрештою всі ключові рішення проходять через центральний комітет і вище виконавче керівництво. Тому така структура дозволяє кожному з відділів вважати, що саме вони правлять бал.

Урок сьомий: Apple використовує структуру стартапів

Тут немає ніяких структурних економічних суб'єктів. Тут є єдиний центр прибутку. Іншими словами, тут немає 10 різних людей, які намагаються кожен окремо порахувати свої цифри (дохід/витрата і так далі). Це дуже відрізняє Apple від інших технологічних компаній. Але з іншого боку, дозволяє уникнути конкуренції за ресурси, тому що все знаходиться в одній-єдиній загальній скарбничці.

Інженерам тут не доводиться оббивати пороги різних інстанцій, вибиваючи бюджети на свої проекти. Вони просто приходять, кажуть, що хочуть зробити, і відразу ж отримують відповідь. Тут більше цікавлять питання про те, скільки людей необхідно виділити на реалізацію того чи іншого проекту. Тут не виникає таких ситуацій, коли вам необхідно п'ять нових співробітників, а річний бюджет дозволяє виділити вам всього двох. Тут замість п'яти ви отримаєте десять. А може, і більше, якщо почнете вдаватися в деталі своєї задумки.

Суть у тому, що за своєю структурною організацією Apple більше схожа на стартап. Може, компанія і знайшла спосіб, як стати більшим (а Apple дуже велика компанія, повірте), але вона як і раніше використовує структурні особливості стартапів. У стартапі вам не потрібно мати безліч економічних відділів, тому що всі працюють з одним загальним бюджетом.

Якщо ви прийдете в Гарвардську бізнес-школу і скажете, що збираєтеся керувати компанією, в якій річним бюджетом буде займатися єдиний центр прибутку, то вони просто над вами посміються і скажуть, що у вас нічого не вийде. Такого в бізнес школах не вчать, але така структура насправді працює. І я в неї вірю. Зараз Apple доводиться переживати більш неспокійні часи, ніж раніше, але я впевнений, що така структура дозволить їм досягти успіху. Я не думаю, що якийсь альтернативний варіант підійшов би для Apple.

Урок восьмий: новим Джобсом не стати

Раніше вже були спроби коротко описати те, що робить компанію Apple... компанією Apple. Було це вже після того, як Джобс зрозумів, що скоро йому доведеться піти (Стів Джобс помер від раку підшлункової залози). Багато людей намагалися це зрозуміти і винести уроки, які дозволили б готувати майбутніх виконавчих директорів і керівників. Але будь я трохи цинічнішим, ніж зараз, то я б прямо всім сказав, що всі вони не усвідомлюють дещо важливе. Люди думають, що можуть навчити певну людину думати так, як хочеться їм, але, на мій погляд, це найбільша омана. Цьому навчити неможливо.

Ви напевно пам'ятаєте, що незабаром після смерті Джобса стали з'являтися різні питання про те, що буде з Apple, чи є людина з таким же потенціалом, яким володів Джобс? Звичайно, суперечки з цього приводу вже закінчилися, але якби це питання було адресоване безпосередньо мені, то я б відповів: «Ні». Apple зараз зовсім інша компанія.