Колективне прийняття рішень (ВВП)

У повсякденному житті багато рішень приймають не індивіди, а групи. Члени сім'ї спільно вирішують, де проводити відпустку; суддівське журі визнає підсудного винним; міська рада голосує за збільшення податків на власність, або президент і Об'єднаний комітет начальників штабів вирішують послати війська в зону міжнародного конфлікту. Що спільного у такого прийняття рішень з прийняттям рішень окремим індивідом і чим вони розрізняються? Групові рішення - краще вони чи гірше? Чого в них більше: ризику чи обережності? Вони більш розсудливі або необачні? Ці питання ми і розглянемо даному розділі.

Групова поляризація

У 50-х роках було прийнято вважати, що групові рішення, як правило, більш обережні і консервативні. Стверджували, наприклад, що, оскільки рішення в бізнесі все частіше приймають комітети, сміливий, інноваційний ризик підприємця (наприклад, такого, як Ендрю Карнегі) стає справою минулого (див., наприклад: Whyte, 1956). Джеймс Стоунер, який навчався тоді в Массачусетському технологічному інституті, вирішив перевірити це припущення (Stoner, 1961).

Ендрю Карнегі (Carnegie, Andrew) (1835-1919) - промисловець, який створив найбільший підйом в американській сталевій промисловості наприкінці XIX століття, засновник компанії Carnegie Stil; також найбільший філантроп своєї епохи. - Прим. переклад.

У дослідженні Стоунера випробовуваних просили розглянути ряд гіпотетичних дилем. В одній з них інженер-електрик повинен вирішити, чи залишитися йому на теперішній роботі зі скромним, але прийнятним заробітком або перейти на роботу в нову фірму, що пропонує більше грошей і можливе партнерство в новому підприємстві в разі успіху, але без довгострокових гарантій. Інша людина з серйозним захворюванням серця повинна значно змінити звичний спосіб життя або зважитися на операцію, яка або повністю його вилікує, або виявиться фатальною. Випробовуваних попросили вирішити, які були б шанси на успіх, перш ніж вони порадять цій людині піти більш ризикованим шляхом. Наприклад, вони могли б рекомендувати інженеру піти на ризиковану роботу, якщо шанси на успіх у новому підприємстві становлять 5 з 10, або 3 з 10, або всього 1 з 10. Застосовуючи такі числові заходи шансів, Стоунер зміг кількісно порівняти ризикованість різних рішень.

У цьому дослідженні випробовувані спочатку приймали рішення індивідуально, окремо. Потім вони збиралися групою і за всіма дилемами приймали групове рішення. Після групового рішення вони знову розглядали ці дилеми приватним порядком, індивідуально. Коли Стоунер порівняв групові рішення з усередненими догруповими індивідуальними рішеннями, він виявив, що групові рішення були більш ризиковані, ніж початкові індивідуальні. Крім того, це зміщення відображало справжню зміну думки у деяких членів групи, а не просто підпорядкування рішенню групи: приватні рішення індивідів, прийняті після групового рішення, були значно ризикованішими за початкові.

Згодом ці результати повторили інші дослідники, навіть у ситуаціях, де випробовувані зустрічалися з реальним, а не гіпотетичним ризиком (Bern, Wallach & Kogan, 1965; Wallach, Kogan & Bern, 1964, 1962). Це явище спочатку назвали ефектом «зміщення ризику». Але виявилося, що це неточна характеристика. Навіть у ранніх дослідженнях групові рішення злегка зміщувалися, але завжди в напрямку більшої обережності, яка проглядалася в одній або двох гіпотетичних дилемах (Wallach, Kogan & Bern, 1962). Після багатьох і багатьох досліджень стало ясно, що групове обговорення не обов'язково веде до більш ризикованого, а швидше до більш екстремістського варіанту, ніж індивідуальне рішення: якщо члени групи спочатку схильні до ризикованого рішення тієї чи іншої дилеми, група прийме ще більш ризиковане рішення; якщо члени групи спочатку обережні, група буде вести себе ще обережніше. Відповідно, це явище тепер називається ефектом групової поляризації (Myers $ Lamm, 1976).

Зараз існує понад 300 досліджень групового ефекту поляризації з величезною кількістю варіантів. Наприклад, в одному недавньому дослідженні активні злодії-зломщики насправді ретельно оглядали будинки і потім давали індивідуальні та групові оцінки того, наскільки легко можна було б пограбувати кожен з них. Порівняно з індивідуальними оцінками групові оцінки були більш консервативні, т. о., згідно з груповими оцінками, проникнути в ці будинки було б важче (Cromwell et al., 1991).

Групова поляризація поширюється далі питань ризику та обережності. Так. наприклад, в результаті групового обговорення французькі студенти, спочатку позитивно налаштовані до свого прем'єра, стали ставитися до нього ще краще, а їх негативне ставлення до американців стало ще більш негативним (Moscovici & Zavalloni, 1969). З рішеннями журі присяжних відбувається те ж саме, що призводить до винесення більш крайніх вердиктів (Isozaki, 1984). Поляризація журі присяжних частіше відбувається щодо цінностей і думок (наприклад, при рішенні про те, що було б найбільш підходящим покаранням для винного), ніж щодо фактичної сторони справи (наприклад, провини підсудного), і частіше проявляється, коли від них потрібно прийти до одностайного рішення, - як вони зазвичай це і роблять (Kaplan & Miller, 1987).

За минулий час було запропоновано багато пояснень ефекту групової поляризації, але найкраще суворі перевірки пережили два з них: інформаційний вплив і нормативний вплив (Isenberg, 1986). Інформаційний вплив виникає, коли люди дізнаються нову інформацію і чують нові аргументи, суттєві для обговорюваного рішення. Наприклад, при обговоренні питання про те, чи повинен інженер-електрик піти на нове підприємство, це рішення зазвичай зміщується в напрямку ризику - майже завжди хто-небудь з групи заявляє, що це виправданий ризик, оскільки інженер-електрик завжди знайде хорошу роботу. Зміщення в бік обережності спостерігалося в дослідженні з домушниками після того, як один з групи помічав, що час майже Л години дня, діти скоро повернуться зі школи і будуть гратися поблизу.

Чим більше аргументів піднімається в ході обговорення на користь деякої позиції, тим імовірніше, що група зміститься саме до неї. І саме тут виникає ухил: члени групи найчастіше висловлюються на користь позиції, якої вони дотримувалися спочатку, і найчастіше обговорюють повторно ту інформацію, якої вже обмінялися (Stasser, Taylor & Hanna, 1989; Stasser & Titus, 1985). Відповідно обговорення буде схилятися на користь початкової позиції групи, і група буде зміщуватися до цієї позиції по мірі того, як в ній переконується все більше членів групи. Цікаво, що ефект поляризації має місце навіть тоді, коли перед початком експерименту всім роздають великий список аргументів, - факт, який, на думку деяких вчених, ставить під сумнів інформаційне пояснення цього ефекту (Zuber, Crott & Werner, 1992).

Нормативний вплив виникає, коли люди порівнюють свої власні погляди з нормами групи. Під час дискусії вони можуть дізнатися, що інші дотримуються подібних установок або навіть більш крайніх поглядів. Якщо вони зацікавлені в тому, щоб група поставилася до них позитивно, вони можуть пристосуватися до позиції групи або навіть висловити більш крайню точку зору порівняно з групою. Як зауважив один дослідник, "бути чеснотливим... означає відрізнятися від середнього в правильному напрямку і на правильну величину "(Brown, 1974, р. 469).

Але нормативний вплив виражається не просто в конформізмі. Часто група задає для своїх членів систему відліку, контекст, всередині якого вони можуть переоцінити свої початкові позиції. Це ілюструє поширену і кумедну подію, яка спостерігається в експериментах з груповою поляризацією. Наприклад, в одній групі випробовуваний почав обговорення дилеми інженера-електрика, впевнено заявивши: "По-моєму, цьому хлопцеві дійсно варто тут ризикнути. Він повинен піти на нову роботу, навіть якщо шанси на успіх п'ять з десяти ". Інші члени групи поставилися до цього скептично: "Ви вважаєте, п'ять з десяти - це ризик?" - "Якщо у нього є хоч трохи сили волі, він повинен спробувати себе, навіть якщо шанс на успіх один зі ста. Я маю на увазі - що йому втрачати? " Прагнучи відновити свою репутацію ризикової людини, перший учасник швидко зміщує свою позицію далі в напрямку ризику. Переопределяя, что считать «риском», группа, таким образом, сместила после обсуждения и свое решение, и установки своих членов к полюсу риска (Wallach, Kogan & Bern, 1962; з приватних нотаток авторів).

Як показує цей приклад, у груповому обговоренні і інформаційний, і нормативний вплив позначається одночасно. У кількох дослідженнях їх спробували розвести. У деяких роботах було показано, що ефект поляризації виникає, коли випробовувані просто чують аргументи групи, не знаючи справжніх позицій інших її членів (Burnstein & Vinokur, 1977, 1973). Це вказує на те, що самого по собі інформаційного впливу достатньо для створення поляризації. Згідно з іншими авторами, ефект поляризації виникає також, коли люди дізнаються про позиції інших членів, але не чують ніяких аргументів на їх підтримку, з чого випливає, що достатньо самого по собі нормативного впливу (Goethals & Zanna, 1979; Sanders & Baron, 1977). Як правило, у інформаційного впливу ефект сильніший, ніж у нормативного (Isenberg, 1986).

Групове мислення

«Як ми могли виявитися настільки дурними?» - такою була реакція президента Джона Кеннеді на катастрофічно невдалу спробу його адміністрації в 1961 році організувати вторгнення на Кубу через затоку Пігс, щоб повалити уряд Фіделя Кастро. План був погано продуманий на багатьох рівнях. Наприклад, у разі невдалого приземлення на початку планувався відступ інтервентів у гори. Але ніхто з групи планування не вивчив карту настільки докладно, щоб зрозуміти, що жодна армія не змогла б подолати 80 миль болотних топів, що відділяли ці самі гори від місця приземлення. Але виявилося, що і це було не важливо, оскільки внаслідок іншого прорахунку сили вторгнення були знищені задовго до того, як повинен був початися відступ.

Вторгнення було задумано і планувалося президентом і невеликою групою його радників. Через чотири роки один з цих радників, історик Артур Шлезінгер-молодший, звинувачував себе у своїй книзі

... за зберігання мовчання під час цих критичних обговорень... хоча моє почуття провини пом'якшувалося усвідомленням того, що позиція заперечень нічого не врятувала б, крім того, що мене назвали б занудою. Свою невдалу спробу зробити щось більше - а не просто поставити кілька боязких питань - я можу пояснити, тільки сказавши, що чий завгодно порив покласти край цьому абсурду просто захлинувся б в силу самих обставин обговорення (Schlezinger, 1965, р. 255).

Що ж це були за «обставини обговорення», які змусили групу запропонувати катастрофічно непридатний план дій? Прочитавши виклад Шлезінгера, соціальний психолог Ірвінг Дженіс запропонував теорію групового мислення - явища, при якому члени групи в інтересах групової згоди приходять до придушення своєї власної незгоди (Janis, 1982). Проаналізувавши кілька інших рішень щодо зовнішньої політики, Дженіс сформулював симптоми групового мислення і умови, що передують його, а також симптоми дефектного прийняття рішення, що є його наслідком. Вони представлені на рис. 18.10.

Як показано на цьому малюнку, початок груповому мисленню покладено, коли згуртована група приймаючих рішення збирається в ізоляції від зовнішніх впливів і не має систематичних процедур розгляду всіх «за» і «проти» різних варіантів дії. Цій ситуації сприяє наявність авторитарного лідера, який явно благоволить певному ходу дій, а також сильний стрес, що часто є наслідком зовнішньої загрози, недавніх невдач, моральних дилем і явної відсутності придатних альтернатив. Недавні дослідження підтвердили, що групове мислення найчастіше виникає в ситуаціях, де є зовнішня загроза групі (McCauley, 1989). Всі ці умови сприяють сильному бажанню досягти групової згоди, підтримувати її і уникати «розгойдування човна» незгодними.

До симптомів групового мислення відноситься ілюзія невразливості, моральності та одностайності. Вони виникають завдяки прямому тиску на незгодних або - як випливає з пояснень Шлезінгера - самоцензурі. В результаті члени групи витрачають більше часу на раціоналізацію свого рішення, ніж на реалістичне вивчення його переваг і недоліків. Крім того, часто знаходяться самозвані «вартові думки» - це члени групи, які активно прагнуть перешкодити групі розглянути інформацію, що ставить під сумнів ефективність або моральність її рішень. Так, наприклад, міністр юстиції (брат президента Кеннеді, Роберт) у приватній розмові попередив Шлезінгера: "Позиція у президента вже склалася. Не заходьте далі ". Держсекретар приховав від групи інформацію, надану експертами з розвідки, які попереджали проти вторгнення на Кубу (Janis, 1982). Нарешті, на рис. 18.10 перераховані дефекти процесу прийняття рішення, обумовлені груповим мисленням і ведуть в кінцевому рахунку до неправильних рішень.

Ріс. 18.10. Причини і слідства групового мислення (по: Janis, 1982).

Ріс. 18.10. Причини і слідства групового мислення (по: Janis, 1982)

Дженіс проаналізував також два успішних групових рішення - рішення адміністрації Трумена реалізувати План Маршалла (який допоміг відновленню Європи після Другої світової війни) і подолання адміністрацією Кеннеді радянських спроб встановити ракети на Кубі. У пізніших публікаціях Дженіс сформулював деякі запобіжні заходи, що дозволяють уникнути помилок групового мислення.

Насамперед, на його думку, членам групи слід розповісти про групове мислення, його причини і наслідки. Зокрема, він пропонує: лідеру групи заохочувати атмосферу відкритої суперечки і не схвалювати відкрито будь-яку позицію до початку дискусії; щоб одному або більше членам групи було відкрито доручено роль «захисника диявола», щоб вони активно піддавали сумніву рішення групи в усіх відношеннях; щоб залучалися зовнішні експерти, які будуть сперечатися з групою і давати їй свіжі підходи; і нарешті, після того як група дійшла згоди, слід організувати нараду «другого шансу», на якій члени зможуть заново обговорити будь-які сумніви і застереження (Janis, 1985, 1982).

Теорія Дженіса отримала і критичні зауваження. Насамперед за те, що вона заснована на історичному аналізі, а не на лабораторних експериментах. Проведені експерименти дали змішані результати (див.:, наприклад: Turner, Pratkanis & Leve, 1992; McCauley, 1989; Calloway, Mariott & Esser, 1985; Longley & Pruitt, 1980; Courtright, 1978; Flowers, 1977). Очевидно, що процеси, які Дженіс називає груповим мисленням, досить складні, і в недавній роботі була зроблена спроба інтегрувати їх в більш загальну теорію групового прийняття рішень (Aldag & Fuller, 1993).

Негативні аспекти «позитивних дій»

Зазвичай вважається, що нагорода повинна відповідати заслугам. Що ж відбувається, коли людина винагороджується не за свої досягнення, а з те, що вона просто кимось є або належить до певної групи? Багато людей, можливо включаючи і вас, читач, відреагують негативно. Див.

Привілеї позитивних дій

Для того, щоб оцінити ефект «позитивних дій», потрібно по-перше, знати, що є позитивними діями, а що - ні. Відповідно до трактування Американської психологічної асоціації позитивні дії мають місце, коли якась організація докладає великих зусиль для того, щоб упевнитися у відсутності дискримінації в системі працевлаштування та освіти і що, навпаки, кожен має рівні можливості. Див.