Керівник-психолог-7: 5 «Не» у Вашого співробітника - від поганого настрою до звільнення

«Чим більше самогубців, тим менше самогубців»
Парадокс

На своїх (і не тільки) тренінгах, розбираючи кейси найскладніших переговорів зі співробітниками, я в певний момент виявив у кожній складній ситуації деяку закономірність, своєрідний алгоритм, за яким співробітник послідовно рухався, наприклад, до звільнення. Тобто необхідність переговорів (вже складних до цього моменту) виникала з ним не раптово, а, скажімо так, наростала, іноді по експоненті.

Виявлену закономірність я висловив у модель "5" "Не" "(с), Р.Логан.НЕзабезпечення
> НЕсубординація > НЕпідпорядкування > НЕприязнь > НЕпрацевлаштованість.

Знаючи цей алгоритм, уважний Керівник може діагностувати наявність проблеми раніше, ніж вона стане критичною. А що робити з проблемами в Сінтон-підході, ми знаємо. Нагадаю також, що ми розбираємо саме складні випадки взаємодії зі співробітниками.

1 «Не»: Отже, в певний момент співробітник став чимось незадоволений (до речі, не обов'язково, робочим процесом, цілком можливо, притягнув вранці на роботу особисті проблеми).
Невдоволення співробітника за відсутності у нього навички управління своїми емоціями має своїм наслідком через деякий час порушення субординації по відношенню до Керівника (при слабко сконфігурованому полі влади).

2 «Не»: Порушення субординації є порушення рольової моделі (Керівник - Виконавець). І вперше порушивши безкарно службову ієрархію, не отримавши наслідків, співробітник зміцнюється на думці, що вертикаль влади досить умовна.

3 «Не»: Логічно, що наступний крок - невиконання завдання, як мінімум, а як максимум, прямий опір постановці завдання.

4 «Не»: Далі «вилка»: Якщо керівник виявляє слабкість і підлеглий "продавлює" його, то у підлеглого виникає неприязнь "як, цей ще мною керувати буде? Ну-ну ".... Якщо Керівник починає «махати шашкою», то у підлеглого виникає неприязнь як захисна реакція на агресію.

5 «Не»: У тому чи іншому випадку, підсумок закономірний - п'ята «Н» - «Непрацевлаштованість» (тобто компанія більше не обтяжує людину своїми завданнями - у всіх сенсах). До речі, не обов'язково, «непрацевлаштованість» підлеглого. Може, і Керівник покинути свій пост.

Що робити? Чуйно, пильно відстежувати складні ситуації зі своїми співробітниками, фіксувати, на якій стадії Ви перебуваєте. Розуміти, що якщо Ви на стадії «Неприязнь», наприклад, Ви вже пропустили 3 кроки з боку підлеглого. І тут важливо - з кожної позиції «відмотувати» необхідно послідовно назад по кроках, розбираючи кожен крок.

Наприклад, ми визначили, що знаходимося на стадії «Неприязнь». Запрошуємо підлеглого, чесно і прямо фіксуємо факт наявності складнощів у спілкуванні, наводимо приклади, розширюємо йому картину світу. Позначаємо, що наступний крок - або повернення до конструктивної роботи, або п'ята «Н».

• Фіксуємо випадки непокори та їх неприпустимість.
• Фіксуємо випадки порушення субординації та їх неприпустимість.
• Спускаємося на рівень невдоволення і з'ясовуємо причину.
• По можливості, усуваємо.
• Ще раз фіксуємо всі кроки і домовленості.
• Далі взаємодіємо зі співробітником, позитивно підкріплюємо правильну поведінку.

Якщо підлеглий грає «нерозумайку», розповідаємо йому історію про «3 конверти» (наприкінці статті - бонусний трек).

І насамкінець кілька штрихів:

• Зрозуміло, складні переговори з підлеглим вимагають високої кваліфікації Керівника як парламентера. Переговори на стадії «Неприязнь» вимагають включеної «сили байдужості». Як відомо, в критичній ситуації Ви не піднімаєтеся до рівня своїх очікувань, а падаєте до рівня своєї підготовки. Потім і вчимося, і тренуємося. Щоб падати було недалеко.
• Ще, як приватний випадок. «Неприязнь», так само як і попередні кроки, можуть бути неявними (тобто прихований опір підлеглого). У цьому випадку алгоритм той же, але ми оперуємо не фактами, а іміджем, який склався в наших очах у підлеглого. Докладніше про переговори з опорою на імідж у статті .
• Нагадаю, що перехід на наступний рівень «Н» відбувається, коли на поточному співробітник не зустрічає наслідків. Висновок очевидний, так?
• І - важливо, що взаємодія з підлеглим при всій зовнішній конфліктності вже сформованої ситуації передбачається в рамках Сінтон-підходу: позитивно, конструктивно, відповідально.
• Пам "ятайте афоризм на початку статті -" парадокс самогубців ". Так от, у роботі Керівника схожий парадокс: чим більше влади, тим менше необхідності її застосовувати.

Успішного управління!

PS: До речі, помітили, в який момент у статті слово «Співробітник» я поміняв на слово «Підлеглий» і навпаки? А чому
?

PPS: Обіцяна історія про 3 конверти:

"Звільняють командира військової частини. Ходить він по всій території і передає справи зміннику. Під кінець робочого дня віддає решту приписів:
- Чекай через рік перевірку, якщо все буде дуже погано, відкриєш сейф, там я залишив три конверти, будеш відкривати їх за порядком і діяти згідно з вказівками.
Отже, минув рік, в частині повне свавілля, ще гірше, ніж було, приїхало начальство перевіряти роботу нового командира.
Викликали його на килим, кажуть, щоб завтра вранці відрапортував, чому таке діється в частині. Командир засмутився, ну, думає, пора відкривати перший конверт.
Роздруковує, а там написано: «Валі всі на мене». Піднесся духом, з ранку начальству доповів:
У всьому винен попередник, а я у мене не вистачило часу все привести в порядок
! Через рік перевірка нагрянула знову, в частині повний жах. Генерали викликають командира на килим і вимагають з ранку доповісти про все. Роздруковує другий конверт. Там: «Бери все на себе»
.На наступний ранок доповідає начальств
у:Гаразд,
відв'язалися, головне, що командир вміє визнавати помилки, значить, наведе поряд
ок. Через рік знову перевірка. У частині - повна анархія. Командир роздруковує третій конверт, а там написано:

«Готуй три конверти!».