Що робити з талановитим співробітником, який «» їздився «»?

А якщо на цьому співробітнику тримається половина проектів компанії?

Цікаво, але схоже питання від керівників дуже різного рівня я чую в середньому кілька разів на тиждень. Очевидно, що поява подібних «зіркових» співробітників ― якась сучасна тенденція. Тенденція, яка приносить чимало клопоту сучасним керівникам.

І навіть зрозуміло, звідки вона береться. Зараз у співробітників з'явилося багато можливостей показати себе, проявитися на тлі інших. Користуючись цим, активні, енергійні співробітники досить швидко виділяються з колективу, отримуючи найкращі проекти.

І тут керівники роблять поширену помилку. Замість того, щоб розподіляти проекти рівномірно, «ростити» багатьох співробітників, вони доручають всі важливі проекти одному. Чому? Тому що він добре проявив себе в минулому проекті. Тому що він активніший за інших. Тому що в ньому вони бачать майбутню опору. Тому що підтримувати щільний контакт за важливими проектами простіше з одним співробітником, ніж з кількома паралельно...

І система починає втрачати стійкість.

Виділяється одна людина, на плечах якої багато важливих завдань, вона відчуває свою незамінність, у неї починає «псуватися характер». А паралельно інші співробітники бачать, що їх не помічають, не цінують, що «всі слони» дістаються лише одній людині. У відповідь вони також починають вести себе менш лояльно, падає їх мотивація...

Наш же «активний співробітник» в цій ситуації швидко ставати «зіркою». Адже співробітники сьогодні більш впевнені в собі, знають свої права, легко змінюють роботу (особливо у великих містах). Все це призводить до того, що умови починає диктувати вже співробітник. Причому, найчастіше, не в самих лояльних виразах.

І що робити керівнику?

• Звільнити такого співробітника безсумнівно хочеться, але боляче вже «колеться»: впаде половина проектів, втратимо клієнтів, впаде оборот.
• І залишити його не можна ― поводиться некоректно, висуває свої умови і вимоги, розкладає обстановку у відділі, дивлячись на нього та інші починають ставити питання «а чому йому можна, а нам ні?».

І керівник кожен день відкладає рішення, і кожен день ситуація стає все більш напруженою.

Так що ж робити?

Звичайно, варто спробувати зберегти даного співробітника, адже погодьтеся, дивно розкидатися такими талантами, вони нині на дорозі не валяються. Та й звільнити його, якщо що, ви завжди встигнете, це найпростіше і найостанніше рішення. Але зберегти його потрібно, неодмінно перевівши у формат лояльних співробітників. І ось це дуже непросте, але точно вирішуване завдання! Завдання, що вимагає від керівника одночасно і рішучих дій, і ювелірної майстерності.

На тренінгу «Результативне управління персоналом» ми зазвичай половину дня присвячуємо якраз тому, що тренуємося виправляти подібні ситуації, вести такі «складні розмови» зі співробітником, вивчаємо підходи, які не працюють і ведуть нас у глухий кут, вивчаємо алгоритми, які дають потрібний результат.

Найважливіші рекомендації такі:

1. В першу чергу керівнику необхідно встановити чіткі межі даному співробітнику, пояснити «що можна», а «що не можна». Встановити їх краще в особистій розмові з «зіркою». І краще в спокійній обстановці, а не після чергової його «зіркової витівки». Звичайно, він буде їх оскаржувати, чинити опір, приводити доводи, чому це неможливо. Інакше не буває. Але встановити їх треба обов'язково і з усією рішучістю. Тут важливо все: і знайти правильні слова, і вибрати вірну інтонацію. Розмова повинна будуватися за принципом «сталевої руки в оксамитовій рукавичці». Наші вимоги повинні бути тверді і непохитні, а форма подачі при цьому м'якої і поважної.
2. Встановлюючи межі важливо дати відчути «зірці», що вимоги ці обов'язкові, що при їх не дотриманні ви будете морально готові розлучитися. Шантажувати цим не варто (це викличе відповідну реакцію), а от дати відчути твердість ваших намірів ― необхідно.
3. Паралельно потрібно показати даному співробітнику, що буде, якщо він буде лояльно співпрацювати з вами. Тут потрібно дивитися на конкретну людину, вміти бачити, що важливо саме їй, вміти підбирати оптимальний мотиватор під конкретну людину. Може він отримає нові повноваження? Може можливість більш вільного графіка? А може перспективи кар'єрного або фінансового зростання? Абсолютно у кожного співробітника є мотив, який йому вкрай важливий.
4. І, звичайно ж, необхідно почати доручати важливі завдання іншим вашим співробітникам. «Зірка» повинна відчути внутрішню конкуренцію (це дуже дисциплінує), а інші співробітники повинні побачити, що їх теж цінують, їм теж довіряють, у них тут теж є перспективи.

Щиро бажаю вам удачі в цій непростій, але вкрай цікавій справі ― керівництві людьми!