Інтерв'ю Тіма Кука журналу Businessweek. Частина 1

Ще до своєї смерті Стів Джобс вжив усіх заходів для того, щоб підвищення Тіма Кука, перевіреного часом помічника, який довгий час обіймав посаду операційного директора, до посади генерального директора пройшло гладко.

За перші 16 місяців Тіма біля керма компанії Apple представила iPhone і iPad нового покоління, а її акції виросли на 43%. І хоча Apple не вийшла на жоден новий ринок (телевізорів, наприклад), компанія багато в чому значно змінилася, в основному завдяки незворушності Кука і його твердому впливу. У своєму масштабному інтерв'ю Тім Кук пояснює принципи роботи сучасної Apple, розповідає, чому деякі називають його «роботом», і повідомляє про часткове повернення виробництва продукції в США.

Businessweek: Як Apple змінилася після 5 жовтня 2011 року?

Насамперед необхідно було зробити так, щоб всі головні цінності Apple, особливої компанії, нікуди не пропали. Це не означає, що Apple залишилася колишньою, ні. Apple змінювалася, і продовжує змінюватися з самого першого дня, як я прийшов до неї. Але в ДНК Apple закладено якість, яку не змінити. Якість, яка змушує наші серця битися частіше. Це бажання створювати кращі продукти в світі. Не хороші продукти, не багато продуктів, а абсолютно найкращі продукти в світі.

Створюючи наші продукти, ми думаємо про те, як полегшити людям життя - це їх основне призначення. Саме на такі макрозадачі ми орієнтуємося. І вони не змінилися. І ніколи не зміняться. Я ніколи не допущу цього, тому що саме вони роблять компанію особливою.

І все ж, багато деталей змінюються, і вони будуть продовжувати змінюватися в наступні роки. Наприклад, ми вирішили, що бути відкритими - це здорово. Ні, не те щоб ми раніше були зовсім закритими, просто ми вирішили привідкрити завісу там, де, як нам здається, ми попереду інших, і де ми хочемо, щоб інші нас копіювали. Так що, в чомусь Apple змінилася, але найголовніше, сама сутність залишилася колишньою.

Businessweek: Складається таке відчуття, що зміни, про які ви говорите - відкритість щодо своїх постачальників, корпоративні благодійні програми - ви робите це з бажання привнести подібні речі в культуру. Як і чому стався такий переломний момент?

Мою особисту філософію найкраще відображає фраза Джона Кеннеді: «Кому більше дано, з того більше і питається». Я завжди був з ним згоден. Завжди. Я вважаю, що Apple і співробітники Apple вже й так зробили величезний внесок у життя суспільства, і можуть внести ще більше. Ми пішли ще далі, і тепер кожен співробітник, який бере участь у корпоративній благодійній програмі, може сам вибрати, куди пожертвувати гроші. Тепер не керівництво компанії вирішує за 80 000 осіб, куди направити кошти. Тепер вибір роблять самі співробітники.

Так, це чисто моя ідея. Але й інші були не проти. Що ж стосується нашої більш відкритої політики з постачальниками, то цим ми хочемо показати, що чим більше ми відкриті, тим сильніше наш вплив на індустрію. Ми хочемо, щоб наше новаторство не обмежувалося створенням революційних продуктів. Чим більше ми відкриті, тим більше уваги на нас звертає суспільство. Чим більше уваги на нас звертає суспільство, тим сильніші інші компанії хочуть стати схожими. І, нарешті, чим більше компаній так чинять, тим краще для всіх.

Це визнання того, що ми повинні бути гіперактивними не тільки при створенні своїх продуктів, але і при виборі плану подальшого розвитку. Будуть й інші сфери діяльності, в яких ми станемо більш відкритими, щоб робити найбільший внесок. Приблизно таким ми бачимо майбутнє.

Businessweek: Тім, раніше ви вже двічі були генеральним директором Apple на тимчасовій основі. Як відрізняються ці відчуття: постійний CEO і тимчасовий?

Насправді, я був тимчасовим генеральним директором тричі. Першого разу Стіва оперували 2004 року. Потім він півроку був на лікарняному, і ще в 2011-му. Не можу сказати, що тоді до мене не була прикута суспільна увага, але увага ця була швидкоплинною, і швидко поверталася назад, до Стіва. Тепер все інакше. Тепер, знаєте... (пауза). Так, тепер все інакше. Так що, мені довелося звикати до цього. Я закрита людина, і така увага до мене стала сюрпризом. Я не очікував, що все так виявиться. Хоча варто було б.

Businessweek: Рекс Тіллерсон. Думаю, тільки один відсоток читачів знає, хто це. Адже він - голова ради директорів ExxonMobil, компанії, яка зараз займає друге місце в рейтингу найдорожчих компаній у світі. Але ви, завдяки Стіву Джобсу і його спадщині, і завдяки тому, що Apple живе в кишені кожного, стали відомим. Дуже відомим. По всьому світу.

Я не відчуваю цю популярність. Знаєте, я живу простим життям. У мене неймовірно просте життя. Але дещо змінилося, так. Люди мене впізнають. Вони, напевно, думають: "Хм, десь я його бачив. Та це ж генеральний директор Apple! ", або щось у цьому дусі. До цього мені теж довелося звикати, тому що раніше я користувався привілеєм залишатися в тіні. Це чудовий привілей, якщо ти - закрита людина. Так що, тут все трохи інакше. Я всім серцем люблю Apple, мені подобається бути генеральним директором Apple. Зрозуміло, якби я міг повернути час назад, то на місці CEO як і раніше був би Стів. Він був дуже близьким другом. Швидше іншому, ніж начальником. Але і я люблю свою роботу. Просто мені потрібно до всього цього звикнути. Якщо у вас є ідеї, як мені це зробити, то буду радий вислухати (сміється).

Businessweek: Чи вважаєте ви себе соромливим? Якщо так, то як, на ваш погляд, має поводитися соромлива людина, якій треба не просто бути публічною особою, але ще й джерелом натхнення для 80 000 співробітників?

Чи вважаю я себе соромливим? (пауза) Ні, не вважаю. Сумніваюся, що соромлива людина змогла б стояти на сцені і розповідати про нові продукти, спілкуватися з конференц-зв'язку з незліченними людьми на нарадах, ну, і так далі. Просто я не та людина, яка любить загальну увагу. Мене це не заводить. Мене заводить улюблена робота, спостереження за людьми, які її роблять. Відчуття того, що я сам є частиною великої справи, а не суспільне визнання - ось що мене заводить. Можливо, це робить мене трохи незвичайним.

Ось ви говорили про генерального директора ExxonMobil. Я думаю, це привілей Apple - спілкування з користувачами твоєї продукції. Мені це цікаво. Щодня я отримую електронні листи, тисячі електронних листів від наших користувачів, і ми спілкуємося, точно так само, як ми зараз спілкуємося з вами, тут, за столиком. Вони так сильно люблять Apple, що постійно діляться зі мною своїми думками, бажаючи її поліпшити. Точно так само, як ми зараз з вами обідаємо і розмовляємо, вони кажуть: «Слухай, мені не подобається ось те, але мені дуже подобається ось це». Або розповідають, як FaceTime перевернув їх життя. Ось сьогодні я отримав листа, в якому користувач розповів про розмову зі своєю хворою на рак мамою, яка живе за тисячі кілометрів від нього. Для них FaceTime - єдиний спосіб побачити один одного.

Справа в тому, що користувачі раді присвятити свій особистий час спілкуванню з нами. Вони пишуть листи, і це не такі листи, які зазвичай пишуть гендиректорам. У них немає формальності і всього такого. Вони пишуть так, немов ми сидимо разом за столиком, немов ми друзі, які знають один одного вже років двадцять, і вони розповідають мені, що дійсно думають про наші продукти. Я обожнюю це. Не знаю, чи є ще де-небудь компанія, в якій існує таке спілкування. І це не тільки люди з США. Мені пишуть люди з усього світу. Дивлячись на це, я розумію: «Це привілей Apple».

Чи є десь ще на планеті компанія, яку користувачі так сильно люблять? Я так не думаю. В інших компаніях, де я працював, листи приходили, може, раз на півроку. І це були короткі листи типу: «Поверніть мої гроші!» або щось на зразок такого. Порожні листи, в які не вкладено ні краплі почуттів. Так що, я думаю, листи користувачів Apple - це щось унікальне.

Це було в Apple ще п'ятнадцять років тому, тоді я тільки влаштувався сюди на роботу. Стів розповів мені на співбесіді. Компанія переживала важкі часу, часто доводилося мати справу з незадоволеними покупцями. Вони лаялися на нас, кричали, але продовжували купувати наші комп'ютери. Зовсім інше відбувалося в інших компаніях: якщо користувачів починали бісити комп'ютери Compaq, то вони просто купували Dell. Ніяких почуттів і емоцій, вони просто переходили до іншої компанії.

Першого ж дня роботи в Apple я пробирався крізь натовп пікетувальників біля будівлі компанії! Вони протестували, тому що Стів вирішив вбити кишеньковий комп'ютер Newton. Протестували тому, що вони полюбили пристрій. Я тоді подумав: «Це дивно!». Навіть зараз я пам'ятаю той пікет, немов це було тільки вчора. Я йшов до ліфта і думав: «Господи, моє життя змінилося». Це було круто, дуже круто. Адже я брав участь у сотнях презентацій нових продуктів, сотні разів мені доводилося повідомляти про закриття виробництва продукту. В одній з компаній, де я працював - не буду говорити назву - ми виставляли нові продукти у вестибюлі і по внутрішньому зв'язку запрошували співробітників компанії вийти подивитися на них. Ніхто не приходив. Всім було плювати.

Тому, думаю, ви праві. Я не знаю того джентльмена з ExxonMobil. Але, як мені здається, між нами немає нічого спільного. Багато CEO, дізнавшись про те, що я отримую сотні тисяч електронних листів на день, дивляться на мене так, немов у мене три голови. Це привілей. Це немов ти сидиш за кухонним столом, немов ти член сім'ї. І ми завжди будемо шанувати і поважати це.