Інтерв'ю Тіма Кука журналу Businessweek. Частина 3

Інтерв'ю Тіма Кука журналу Businessweek. Частина 1Інтерв'ю
Тіма Кука журналу Businessweek. Частина 2

Businessweek: Які у вас стосунки з Джонні Айвом? Що вас пов'язує?

Я люблю Джонні. Він неймовірний хлопець, і я нескінченно поважаю його. Що нас пов'язує? Ми обидва любимо Apple. Ми обидва бажаємо Apple процвітання. Ми обидва поділяємо схожі принципи. Ми віримо в простоту, а не складність. Ми віримо в співпрацю. Ми обидва вважаємо, що роль Apple в цьому житті - створювати кращі продукти в світі. Так що, у нас однакові цінності.

Але відповіді на запитання: «Що пов'язує Тіма і Джонні» і «Що пов'язує Джонні і Боба» будуть різними. Якщо ви подивитеся на 100 топ-менеджерів Apple, то знайдете абсолютно різних людей, зовсім різні особистості, зовсім різні стилі. Ми не намагаємося зробити своїх співробітників схожими, як дві краплі води. Ми цінуємо Несхожість. Несхожість з великої літери «Н».

Ми хочемо несхожість у всьому. Ми хочемо несхожість у стилі. Ми хочемо, щоб кожна людина була самим собою. У цьому полягає дуже важлива риса Apple. Ти не повинен бути кимось ще. Тобі не потрібно надягати маску, коли ти йдеш на роботу. Але ось що нас всіх об'єднує - так це спільність цінностей. Ми хочемо робити правильні речі. Ми хочемо бути чесними і прямими. І якщо ми помиляємося, то нам вистачає сміливості визнати це і все виправити.

І ніякої політики. Я зневажаю політику. У компанії їй не місце. Моє життя занадто коротке, щоб витрачати його на політику. Ніякої бюрократії. Ми хочемо, щоб наша компанія постійно рухалася, і рухалася швидко, без всяких бюрократичних зволікань.

Так життя стає досить простим. Нічого тебе не відволікає від роботи. Більше не потрібно відволікатися на ті речі, про які зазвичай так хвилюються інші компанії. Навіщо тобі турбуватися про те, де зберігається торф, якщо ти займаєшся оптимізацією його видобутку? Це настільки спрощує нашу роботу, настільки звільняє нас, що ми можемо сконцентруватися на дійсно важливих речах.

В Apple вдалося домогтися цього. Apple - це скарб. Жити в цьому середовищі - привілей. Я знаю, про що кажу, адже мені довелося попрацювати в інших компаніях, де такого немає. Там все інакше. Робота там далеко не в радість. Навпаки, вона висмоктує з тебе життя. Тому я зроблю все від мене залежне, щоб зберегти в Apple досягнуте.

Businessweek: Яка ваша роль у створенні дизайну? Ви не берете участь у нарадах. Ви не задіяні в якихось формальних процесах. Ви просто йдете до Джонні і разом дивитеся на розробки?

Я б не сказав, що у нас немає нарад. Це не зовсім так. У творенні беруть участь всі 80 000 наших співробітників, а не 3-5. Саме так з'являється зародок ідеї. Так, розвивати ідею чи ні - це вирішує вже набагато менше людей, але пропозиції надходять від усіх. Кожен може брати участь. Саме про це я і говорив.

Вище виконавче керівництво регулярно проводить наради по понеділках о 9 ранку. Вся команда незмінно на них присутня. Протягом чотирьох годин про все, що важливо для компанії - про все. Говоримо про кожен продукт, як ідуть його продажі. Обговорюємо майбутні проекти: як вони просуваються, як йдуть справи у працюючих над ними команд та інші ключові питання. Над чимось ми зупиняємося детальніше. Можемо поговорити про план дій на майбутнє. Іноді хтось каже: «Так, хлопці, над цим нам потрібно серйозно попрацювати». Завдяки роботі в такому ритмі і сумлінному ставленні до цього - співробітники нікуди не їдуть і справно відвідують всі наради - справи йдуть дуже гладко. Ти перебуваєш у постійній синхронізації з іншими.

Є ще дещо важливе. Ось, наприклад, щосереди ми зустрічаємося з товарним відділом. Група виконавчих керівників зустрічається з відділом Mac, і кілька годин обговорюються справи Mac. У наступну середу відбувається те ж саме, тільки цього разу об'єктом є iPhone. І так знову і знову. Ти відвідуєш наради не тільки заради себе - хоча їх значення особисто для тебе самого, звичайно, складно переоцінити - але і заради компанії.

Businessweek: Чи ходите ви особисто і перевіряєте, як йде робота?

О так, я приділяю цьому велику увагу. Я не просто ходжу по кампусу. У нас багато магазинів, і я ходжу в них. У магазині можна дізнатися масу корисної інформації. Звичайно, я отримую багато електронних листів, але коли ти говориш з покупцем віч-на-віч, то це зовсім інша справа. Ти просочуєшся енергією місця.

Не ізолюватися від навколишнього світу - це, ймовірно, найважливіша річ для CEO. Хоча зараз, думаю, у виконавчого директора Apple просто не вийде ізолюватися. Напевно. Знаєте, я постійно перебуваю на зв'язку зі співробітниками, покупцями і пресою. Треба вміти визначати, де ти даремно витрачаєш час, а де заритий скарб.

Businessweek: Чим відрізняється стратегія Apple на ринку планшетних комп'ютерів від стратегії Amazon і Microsoft?

Повторюся, наша Полярна зірка - робити кращі продукти, тому наша стратегія цілком і повністю зав'язана на продукті. Ми приділяємо увагу кожній деталі. Ми одружили між собою програмне забезпечення, апаратне забезпечення та онлайн-сервіси. Якщо подивитися на Android, то тут модель має набагато більше спільного з Windows: операційну систему робить компанія A, на залізо її кладе компанія B, онлайн-сервісами займається ще хтось третій. Думаю, ми розуміємо, який досвід експлуатації отримує користувач від такої системи.

Цього року - та й минулого теж - на ринку з'явилася величезна різноманітність таких планшетів, але користується ними, як виявилося, дуже мало людей. За тими даними, які у мене є - ці цифри збирали не ми, зауважте, - більше 90% веб-трафіку припадає на iPad. Ви, напевно, бачили, інформацію, що в «Чорну п'ятницю» через iPad пройшло рекордне число електронних платежів. І це більше, ніж через всі Android-пристрої разом узяті.

Ця статистика ніяк не пов'язана з продажами пристроїв, але вона говорить нам, що враження від використання Adnroid-планшетів не йдуть ні в яке порівняння з iPad. Це не пристрій, який купують і кладуть у шафу, iPad стає частиною життя. Певною мірою, наявність конкурентів на ринку нам на руку: чим більше на ринку пристроїв, тим більше до нього прикута уваги. Чим більше уваги до ринку, тим більше людей купують або думають купити пристрій. Думаю, це йде нам на користь.

Businessweek: Ви вже тримали в руках Surface або Galaxy?

Так, обидва. Ну, і ще деякі. Особисто мені здалося, що на них використовується занадто мудра ОС з мудрим користувальницьким інтерфейсом. Там немає і сліду від простоти. Ми вважаємо, що користувачам подобається, коли безлад прибраний. Ми хочемо, щоб у центрі всього був користувач. А там, ці постійні перемикання... Сильно сумніваюся, що користувачі хочуть саме цього. Ще я думаю, що вони хочуть оптимізовані під планшет програми. Ось у нас є 275 000 додатків, які були оптимізовані під iPad. Якщо просто розтягнути додаток під великий екран, то вийде якийсь жах. Користувачі хочуть не цього. Ось вам ще одна причина, чому так мало людей користується планшетами на Android.

Ні, я не кажу, що їх зовсім ніхто не купує, ні. Їх купують і будуть купувати далі. Але в чому я точно впевнений, так це в тому, що покупці спочатку радіють, що заплатили меншу суму, але потім, коли вони повертаються додому і починають користуватися пристроєм, від колишньої радості не залишається і сліду. І вони більше не купують нічого подібного.

Дозвольте навести вам один приклад. Ось я тут днями думав про нетбуків. Деякий час тому багато людей вважали, що нетбук - це найкращий винахід людства. Компанії напихали нас рекламою. Ну так, якийсь час продажі були величезними, але що сталося потім? Продажі обвалилися, тому що пристрої були жахливими! Слабкі пристрої з хреновими, стиснутими клавіатурами. Вони були просто жахливі.

Тому ми ніколи не виходили на цей ринок. Ми ні секунди не витратили на нього. Відмінний продукт необов'язково повинен бути дорогим. У нього повинна бути справедлива ціна. Ось iPad mini коштує всього лише 329 доларів. Це недорогий продукт. І коли нам вдається створити відмінний пристрій за відмінною ціною, то ми і відчуваємо себе відмінно. І ми ніколи не будемо чинити за принципом: «Нам потрібно зробити що-небудь ось на такий цінник, давайте подумаємо, що ми можемо». Ми так не працюємо. Ми думаємо про створення продукту, яким би нам постійно хотілося користуватися. Якщо нам вдається зробити це і досягти ціновий орієнтир - то це зовсім здорово! Покупці звикли очікувати від нас тільки краще, і ми не збираємося підсовувати їм лише б що. Це не наш стиль.

Businessweek: У цьому світлі здається дивним, що в ситуації з картами Apple спочатку подумала про внутрішню стратегію компанії, а тільки тому вже про покупців. Хіба правильно так робити?

Тут я з вами не погодився б. Дозвольте розповісти, чому ми вирішили зробити свій додаток «Карти». Ми поставили собі запитання: "Чого хоче користувач? Що потрібно користувачеві? ". Ми хотіли дати йому покрокову навігацію. Ми хотіли інтегрувати в карти голосове управління, зробити режим відображення з висоти пташиного польоту (Flyover). Таким чином, ми склали список функцій, які зробили б споживчий досвід використання приголомшливим, а реалізувати їх не міг ніхто, крім нас самих.

Ми взяли курс на це ще кілька років тому. Як бачите, справа була не в тому, що «Зі стратегічної точки зору, нам потрібно перестати співпрацювати з компанією Х». Ми поставили перед собою мету поліпшити враження користувача від використання наших пристроїв. Просто результат не виправдав наших очікувань. Ми облажались.

І що ми робимо зараз? Ми кинули всі наявні у нас сили на поліпшення карт. Ми вже кілька разів оновлювали їх. І з часом карти будуть ставати тільки краще і краще, у нас є масштабний план з їх поліпшення. І ми зовсім... Зовсім не ставили внутрішню стратегію понад користувача. Ми просто облажалися. У цьому вся справа.

Businessweek: Samsung є одним з ваших найбільших постачальників, але в той же час - одним з основним конкурентів і опонентів в суді. Це викликає якісь незручності або труднощі?

Життя взагалі іноді буває важким. Так, це буває незручно. Я ненавиджу судові тяжби. Всією душею ненавиджу. Але для нас це питання цінностей. Ми б хотіли, щоб кожен придумував щось своє. Це був би ідеальний світ. Ми любимо конкуренцію, але у кожного повинні бути свої власні, унікальні ідеї. Тому у нас просто не залишається іншого вибору. Ми вже випробували все, що тільки можна. Подивимося, що буде далі.

Businessweek: Ви знайомі з сім'єю Лі з Samsung. Це якось позначається на відносинах між компаніями? У суді чи на рівні партнерів?

Samsung можна подумки розділити на кілька частин, адже це велика компанія, з великою кількістю підрозділів і так далі. Принаймні, я приблизно так собі уявляю.

Ми вже давно співпрацюємо з компаніями, які одночасно є нашими партнерами і прямими суперниками. Ось взяти, наприклад, Microsoft. Вони розробляють для нас Office, але в той же час конкурують з нами. Компанія Intel співпрацює з нами при створенні Mac, але вони, очевидно, хочуть вийти на ринок мобільних пристроїв. Ні, я не хочу сказати, що з Samsung співпраця протікає в тому ж ключі, але до подібного партнерства нам не звикати. Ми щодня маємо з цим справу. Єдине, з чим ми зіткнулися вперше - це судові розгляди. Сподіваюся, з часом ми вирішимо цю проблему.

Businessweek: Ви виконали величезну роботу, щоб зробити процес складання продукції Apple більш прозорим, особливо в плані умов роботи. Ви знайомі з виконавчим директором Foxconn Террі Гоу вже 20 років...

Так, ми знайомі дуже давно.

Businessweek: Коли ви попросили його провести ряд змін, про що саме ви просили і як він відреагував?

Він поставився з розумінням. Ми і раніше стежили за умовами роботи на фабриці, публікували звіти, і, якщо знаходили щось неправильне, то обов'язково намагалися виправити. Зараз за ситуацією, крім нас, стежить ще одна спеціально найнята організація - Fair Labor Association. Вони займаються проведенням експертиз у різних індустріях. Абсолютна прозорість. Вони публікують свої власні звіти. Ми - єдина технологічна компанія, яка так чинить. Террі погодився відкрити двері своєї фабрики для аудиторів. Це була наша вимога, але і він сам не став заперечувати.

У себе на сайті ми публікуємо дані про тривалість робочого дня майже мільйона людей з нашої мережі постачальників. Ніхто більше цього не робить. Ми починаємо з самого малого. Я вам навіть більше скажу: ми навчаємо робітників прямо на фабриках. Ми вже навчили понад 2 мільйони осіб.

Ми займаємося дуже важливими справами, які рухають всю галузь вперед. Боюся, ніхто, крім нас, не надає цьому таке значення. Ми повернулися до брудної роботи. Ми думаємо про все. І ми не соромимося цього, ми абсолютно відкриті. Милості просимо копіювати нас у цьому!

Businessweek: Наскільки мені відомо, співробітники Apple приїжджали на ці фабрики і з ночівлею.

Так, деякі з наших керівників залишалися там ночувати. У цьому немає нічого такого. Це не заради того, щоб подивитися, як там виглядають спальні. Просто ми дуже щільно працювали з нашими партнерами, ось деяким і довелося там залишитися.

Та й взагалі, сотні наших співробітників живуть в Китаї. Вони працюють там на постійній основі, допомагають зі складальним процесом і таке інше. Насправді, ми б не могли працювати в такому темпі, якби не було постійного зв'язку зі складальними цехами. Все інтегровано. Так що, це частина нашої роботи.